• 14.05.2012 | „Bitte nehmen Sie es nicht persönlich!“

  „Wir müssen Ihnen leider eine Absage erteilen - bitte nehmen Sie es nicht persönlich“, „Wir haben uns für einen Mitbewerber entschieden - bitte nehmen Sie es nicht persönlich - dieser verfügt einfach über mehr Erfahrung“ - typische Sätze wie diese aus Bewerbungssituationen kennen wir alle aus ganz unterschiedlichen Kontexten, seien es nun berufliche oder private. Dass unser Gesprächspartner Ablehnung jeglicher Form persönlich nehmen könnte, scheint uns ein Graus. Warum eigentlich?

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• 04.05.2012 | „Du bist schuld!“

  „Meine Kollegin ist so langsam, also verzögert sich die Abgabe der Präsentation“, „mein Chef hat immer schlechte Laune, deswegen bin ich so unmotiviert“, „meine Teamkollegen sind immer so unfreundlich - die treiben mich regelrecht in die Arme von Headhuntern“. Schon klar! Schuld haben grundsätzlich die anderen!

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• 23.04.2012 | Über die inflationäre Verwendung der Worte „Burnout“ und „Mobbing“

  Jetzt also wieder „Mobbing“ - das war mein erster Gedanke beim Anblick des Titels der Zeitschrift Der Spiegel vom 16. April 2012. Und im Grunde war es ja auch nur eine Frage der Zeit, bis dieses Thema es wieder auf eine Titelseite schafft. Verwundert war ich nicht, eher bestätigt, hatte ich es doch erwartet.

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Für Sie zusammengefasst von: Julia Kreuteler

Die jüngste Wirtschaftskrise hat deutliche Spuren in den Führungsetagen hinterlassen. Einseitiges Shareholder-Value-Denken, das durch den Einfluss internationaler Investoren auch hierzulande vielfach zum Führungsprinzip wurde, ist eine der Ursachen, warum zahlreiche Unternehmen derzeit in Schwierigkeiten geraten. Aber auch die jahrelange Nicht-Wahrnehmung der Interessen wichtiger Anspruchsgruppen, also Stakeholdern rächt sich nun. Da diese über einen großen Zeitraum nicht ausreichend in den Dialog mit den Unternehmen eingebunden wurden, fehlt nun auch vielfach deren Unterstützung. Die soziale und gesellschaftliche Akzeptanz von Top-Managern und Wirtschaftseliten ist auf einem Tiefpunkt angekommen.

Wer in schwierigen Zeiten erfolgreich führen will, braucht mehr als die entsprechenden Kennzahlen. Managern fehlen aber oft das Vokabular, das Argumentarium und das Wertegerüst, sowohl, um Krisen vorzubeugen, als auch, um Krisen zu meistern.

Die besondere Verantwortung von Vorständen und Führungskräften

In Zweifel stehende Werte und mangelnde Kommunikation sind Ursachen für dieses Defizit. Vielleicht auch: In Zweifel stehende Werte durch mangelnde Kommunikation. Auf der operativen Managerebene herrscht wachsende Unzufriedenheit. Das "management by pressing and being pressed" scheint für viele seinen Reiz verloren zu haben - das heißt der Manager als nicht nur treibender, sondern genauso getriebener Erfüllungsgehilfe von Kennzahlen-Diktaten; der Manager, dessen Horizont vom Quartal begrenzt, dessen Kreativität von Excel-Tabellen bestimmt wird; der Manager, für den Kunden ein notwendiges Übel und Mitarbeiter ein variabler Kostenfaktor bleiben.

Vielmehr besteht der Wunsch nach einem positiven, durchaus auch lustvoll produktiven Leistungsbegriff in einer sinnhaft konzertierten, wertebasiert getragenen Leistungs- und Verantwortungsgemeinschaft zusammen arbeitender Menschen. Es geht um Menschen, die den größten Teil ihres Lebens und innerhalb dieses Teils den größten Teil ihrer Tage mit Arbeit verbringen. Der Arbeit unter und mit Anderen. Es geht um synergetische, effektive und kreative Kooperation, die unternehmerische Leistung im Ganzen ebenso hervorbringt wie sie die Arbeitsleistung des Einzelnen mit Lustgewinn anreichert. Denn darin liegt ohne jeden Zweifel die fruchtbarste Motivationsquelle.

Wertebewusste Unternehmensführung

Wertebewusstes Management bedeutet intelligent synergetische Führung in einem durch fließende Kommunikation präsenten Werte- und Sinnhorizont. Dabei geht es wohlgemerkt weder um das Auflösen erforderlicher Strukturen noch um das Einrichten kommunikativer Kuschelecken. Sondern es geht um ein offenes Mobilisieren und nachhaltiges Konzentrieren menschlicher Potentiale durch kommunikative Empathie und intelligente Kommunikation.

Die gemeinschaftliche Vertrauensbasis entsteht dabei durch ein über das Management in Grundsatz und Tat kommuniziertes Wert- und Sinngefüge, das die Einzelnen über ihre jeweilige Aufgabe im Unternehmen hinaus in ein grundmotivierendes Gesamtklima bindet. Darauf baut dann optimiertes Entfalten und effektives Vernetzen der Mitarbeiterpotentiale durch eine auch auf der unmittelbar operativen Ebene kommunikative Führung auf. Und kommunikative Führung wiederum meint auch immer überzeugende Führung.

Wertebewusstes Management steht so verstanden für eine optimierte Führungs- und Leistungs-, eine integrierte Unternehmens- und Arbeitskultur, die im betriebswirtschaftlichen Sinne, also operativ, Werte schafft, im substanziellen Sinne, also strukturell, Werte erhält und vor allem im ethischen Sinne, also konstitutiv, Werte enthält.

Vertrauen als Kernwert

Im besten Sinn soll der Manager also nicht nur die von ihm verantworteten Dinge in die Hand nehmen, sondern auch die ihm zugewiesenen Mitarbeiter "an der Hand führen". In diesem ansonsten etwas altbacken daher kommenden Bild steckt aber das Wesentliche, nämlich der Faktor Vertrauen. Denn wechselseitiges Vertrauen ist die Voraussetzung einer auf die Sache konzentrierten, kooperativ-effektiven Leistungsentfaltung. Je größer das Vertrauen der Mitarbeiter in das Management, desto höher und belastbarer die von allen Zweifeln, Unsicherheiten und inneren Widerständen befreite Leistungsfähigkeit. Je größer umgekehrt das Vertrauen des Managements in die Mitarbeiter, desto höher der Grad an Selbständigkeit, an Eigenverantwortung im Arbeitsalltag, desto motivierter und engagierter die Zusammenarbeit, desto geringer der Kontrolldruck. Die Vertrauensbasis stellt sich, neben der kommunikativen Führungskompetenz des Managers, her über eine Rückbindung des gemeinschaftlich begriffen unternehmerischen Handelns an ein transparent kommuniziertes und von den Einzelnen akzeptiertes Wertegerüst.

Wann ist der richtige Zeitpunkt, sich mit wertebewusstem Management zu beschäftigen? Immer und besonders dann, wenn die Zeiten gerade einmal entspannt sind. Gerade jetzt, nach den Erfahrungen des scheinbar vergangenen Krisenszenarios und in einer Phase konjunktureller Progression, ist ein guter Zeitpunkt, das Unternehmen nachhaltig wertefest und zukunftsfähig führungsstark zu machen.

Dieser Artikel ist Teil eines Vortrags, den Dr. Nina Schuppener zusammen mit Holger Danowsky am 29. März 2011 unter dem Titel "Leadership statt Management" in Köln gehalten hat.