• 23.01.2012 | Über die Angst von Führungskräften

  „Ein Mann ist stark, wenn er sich seine Schwäche eingesteht“ schrieb der französische Schriftsteller Honoré de Balzac im 19. Jahrhundert. Dass dieses Bewusstsein noch lange nicht in den Köpfen von Top-Managern angelangt ist, zeigt der Coaching-Alltag.

  weiter lesen

• 22.12.2011 | Ein Rettungsschirm in schwierigen Zeiten

  So komplex die Vorgänge in einer Krise sind, so einfach und transparent ist das Vokabular dazu: Hebel, Schnitt und Schirm sollen Übersichtlichkeit schaffen.

  weiter lesen

• 29.11.2011 | SCHUPPENER KOMMUNIKATION baut Coaching-Bereich aus

  Neuer Kooperationspartner bei SCHUPPENER KOMMUNIKATION ist das PAN Prevention Center in Köln

  weiter lesen

Es schreibt für Sie: Julia Kreuteler

Es ist noch keinen Monat her, dass unsere Nation einem schwarz-rot-goldenen Farbenmeer glich. Nie zuvor haben wir uns an Auto, Haus und eigenem Körper großzügiger mit den Landesfarben dekoriert als zur Fußballweltmeisterschaft 2010. Wir wollten ein Zeichen setzen - eins der Zugehörigkeit zur Fangemeinde und vor allem eins der Verbundenheit mit der deutschen Elf. Von so einer hohen Identifikation ihrer Mitarbeiter mit der eigenen Mannschaft können deutsche Unternehmer nur träumen. Kürzlich konnte ich sogar einen Manager dabei beobachten, wie er verstohlen den Werbeaufkleber auf seinem Dienstwagen abkratzte - er wolle es selbst in der Hand haben, wann er sich in der Öffentlichkeit als Teil seines Konzerns zu erkennen gebe, erklärte er widerstrebend.

Bedarf nach Multiplikatoren der Unternehmenswerte

Doch sind Unternehmen heute mehr denn je auf Multiplikatoren ihrer spezifischen Merkmale angewiesen, um sich vom Wettbewerb abzugrenzen. Sie sind einer radikal veränderten Umwelt ausgesetzt. Die hohe Dynamik des internationalen Globalisierungsprozesses macht es für Außenstehende immer schwieriger, ein Unternehmen mit konkreten Leistungen und Produkten in Verbindung zu bringen. Die moderne Kommunikationspolitik reagiert darauf mit Maßnahmen zur Stärkung der Reputation, zur Förderung materieller und immaterieller Charakteristika, deren Elemente strategisch geplant sind und sowohl intern in der Mitarbeiterkommunikation als auch extern gegenüber der Öffentlichkeit umgesetzt werden. Und erst in der Homogenität der Aussagen konstituiert sich die nötige Differenz, die Unternehmen voneinander unterscheidbar macht.

Allerdings ist dieses Ziel maßgeblich von der Bereitschaft der Mitarbeiter abhängig, individuelle Kommunikationswünsche zugunsten des Unternehmens zurückzustellen. Wie ist das zu erreichen? Rein methodisch gesehen durch Strategien der Identitätskonstruktion, die eine erkennbare und messbare Einheit im unternehmensspezifischen Raum erzeugen - ein Orientierungsmuster aus Werten und Verhaltensregeln, deren Einhaltung vom Unternehmen erwartet und belohnt wird.

Erfolgreiche Führungskräfte berücksichtigen die nationale Kultur

Das allein genügt jedoch nicht, um bei deutschen Arbeitnehmern die kommunikative Kooperationsbereitschaft dauerhaft sicherzustellen, geschweige denn, darüber hinaus Begeisterung zu erzielen. Die Ursachen dafür sind in den nationaltypischen, eng mit den jeweiligen Gesellschaftskulturen verwandten Führungskulturen zu suchen: Im Vergleich zum amerikanischen, sehr personalorientierten Stil ist der unsere traditionell aufgabenorientiert. Das Prinzip besteht aus der Vorgabe konkreter Ziele und der Sicherstellung, dass diese durch entsprechende Kontrolle und Anreize erreicht werden. In Deutschland arbeitet man stark sach- und leistungsorientiert. Der Umgang zwischen Führungskraft und Mitarbeitern ist sehr direkt, man kritisiert schnell und sagt, was man denkt. Unsicherheiten werden bei uns durch institutionalisierte Formen der Machtkontrolle und der Interessen-Balance, primär durch Sozial- und Arbeitsgesetze, ausgeglichen. Als Folge daraus müssen sich Manager beim direkten zwischenmenschlichen Umgang weniger engagieren. Beide Seiten, Führungskraft und Mitarbeiter, fühlen sich abgesichert, äußern ihre Meinung entsprechend offen, ohne negative Konsequenzen fürchten zu müssen.

Loyalität ist multilingual

Im angloamerikanischen Raum wird dagegen ein eher personalorientierter Managementstil gepflegt. Bei diesem stehen die Belange des Mitarbeiters und der Respekt vor ihm im Mittelpunkt. Die Führungskraft motiviert und unterstützt die Mitarbeiter bei der Erledigung ihrer Aufgaben, setzt sich mit ihnen auseinander, geht auf sie ein, berücksichtigt ihre Bedürfnisse und ist an ihrer persönlichen Entwicklung interessiert.

Diese Führungskultur soll nun weder als besser noch als schlechter hingestellt werden. Nur ist sie einfach geeigneter dazu, Mitarbeiter vom Sinn einer Gegenleistung, einer Kooperation mit den Maßnahmen des Arbeitgebers und letztlich auch einer Begeisterung für die Interessen des Unternehmens zu überzeugen. Im aufgabenorientierten Managementstil hingegen werden Erwartungen dann besser verstanden, wenn sie sich an Sache und Leistung orientieren. Diese kulturellen Unterschiede gilt es zu berücksichtigen, wenn beim Team-Building nicht nur die Leistung, sondern auch die Leidenschaft gefördert werden soll.